Olin tiistaina puhumassa Profession Public Sector Executive 2025 -tapahtumassa. Oli ilo olla puhumassa inhimillisestä ihmisjohtajuudesta digitalisaatio keissinä.
Inhimillinen ihmisjohtajuus on ennen kaikkea ajan ja tilan antamista johdettaville. Johtajina meidän tehtävämme on varmistaa työyhteisön psykologinen turvallisuus ja henkilökohtainen kohtaaminen, jotta johdettavamme tietävät, että arvostamme heitä ja heidän tekemistään. Tämä on erityisen tärkeää näinä jatkuvan muutoksen aikoina, kun toimintaympäristö elää niin, ettei meinaa matkassa pysyä.
Puheenvuoroni ydinviestin voi tiivistää kolmeen konkreettiseen tippiin, jotka annoin inhimilliseen ihmisjohtajuuteen:
- Rakenteet kuntoon! Työyhteisön johtaminen monitasoisesti koko porukasta huolehtien. 4-7 suoraa johdettavaa / hlö, jotta tiimi on keskustelevan kokoinen ja johtajana on aikaa kohdata jokainen suora johdettava viikoittain henkilökohtaisesti.
- Minä ensin! Johtajuus lähtee itsestä: itsetuntemus, itsensä johtaminen ja itsensä likoon pistäminen. jotta voimme pitää huolta muista, tulee meidän pitää huolta itsestämme. ruoka, urheilu, uni … (happinaamari eka itselle!)
- Maagiset 30 sekkaa x2 eli annan toisen puhua rauhassa asiansa ja tunteideni tulla ja mennä sillä aikaa ja/tai siedän hiljaisuutta ja annan toiselle ajan rohkaistua puhumaan.
Tippien lisäksi avasin aihepiiriä ajankohtaisten mediasisältöjen kautta.
Olemme Suomena jo nyt yksi maailman kärkimaista julkisissa sähköisissä palveluissa. Meillä suomalaisilla on tutkitusti eu-maiden paras digiosaaminen: 82 prosentilla on digitaaliset perustaidot Eu:n keskitason ollessa vain 55,6 %. Voisi siis sanoa digitalisaation niin sanottu eka vaihe on meillä peruskauraa ja hyvin hallussa. Siksi laajennankin digitalisaatiokäsitettä sähköisistä palveluista ja kaikesta siitä, miten me yhdessä ymmärrämme seuraavalle tasolle, niin sanottuun toiseen vaiheeseen!
Alasaarelalle tulee mieleen vertaus. Suhtautumisemme elollisiin olentoihin liittyy niiden oletettuun älykkyyteen. Kun hyttynen laskeutuu kädellemme, saatamme läpsäistä sen hengiltä sen enempää miettimättä.
Mutta kun syliimme tulee koira, silittelemme sitä, siitä tulee kaverimme. Mitä älykkäämmäksi oletamme otuksen, sitä inhimillisemmin suhtaudumme siihen.
”Kuinka nopeasti olemme tekoälyn näkökulmasta koiria ja kuinka nopeasti hyttysiä?”
Vertausta voi jatkaa, vaikka ajatus meneekin hitusen tekoälydoomerismin puolelle: jos ihminen onnistuu kehittämään ylivertaisen superälykkyyden, sehän saattaisi tarkastella ihmistä osana luontoa, ja todeta, että täällähän on joku laji, joka tuhoaa maapalloa enemmän kuin mikään muu.
Mikko Alasaarela, HS 9.3.2025: https://www.hs.fi/visio/art-2000011079703.html
Lainaus on teknologia-alan yrittäjä Mikko Alasaarelan kuun alussa julkaistusta Hesarin haastattelussa.
Olemme btw vain yksi planeetallamme elävistä 8,7 miljoonasta eliölajista … Mihin meitä tarvitaan?
Lopulta myös demokratia nitisee ja natisee, sillä tähän mennessä demokratia on ollut järjestelmä, jossa ihmisellä on ollut selkeitä rooleja, toimijuutta.
Linturin mielestä paikoilleen ei ole järkevää jäädä. Hän vertaa nykyistä tilannetta siihen, että olisimme lipuneet veneellä joutuisasti lempeää virtaa pitkin, kunnes yhtäkkiä olisimme havahtuneet olevamme keskellä rajua koskea.
”Ehdotukseni on, että melotaan niin perkeleesti ja väistellään kiviä. Tämä on tätä nyt seuraavat parikymmentä vuotta. Toivotaan, että siellä on suvanto kosken jälkeen eikä putous. vielä sinne ei näe.”
Risto Linturi, HS 13.3.2025: https://www.hs.fi/visio/art-2000011016643.html
Lainauksessa teknologia-asiantuntija Risto Linturi maalailee omanlaistaan tuntematonta tulevaisuutta Hesarissa kans kuluvan kuun aikana.
”Kaikilla oli joku selitys. Useimmat syyttivät regulaatiota, kaikki syyttivät jotain muuta kuin itseään. Ei ole pääomaa ja jotain sellaista.”
”Sitten ylös nousi yksi intialainen sijoittaja, joka sijoittaa siis oikeasti miljardeilla eri firmoihin globaalisti.”
Sijoittajan sanat tekivät Paanaseen vaikutuksen.
”Hän sanoi, että ei syy ole lainsäädäntö, pääomien vähyys tai mikään muukaan. Syy on se, että te ette ole nälkäisiä. Te eurooppalaiset olette niin tyytyväisiä.”
Ilkka Paananen, HS 16.3.2025: https://www.hs.fi/visio/art-2000011007814.html
Lainaus on toissa viikonlopun Hesarista, jossa Supercellin toimitusjohtaja ja perustaja Ilkka Paananen kertoi olleensa teknologiatapahtumassa ja kuinka lavalla oli paljon eurooppalaisia yrittäjiä pohtimassa, miksi Euroopassa ei synny suuria teknologiayrityksiä. Olemme tosiaan jääneet USA:n ja Aasian varjoon AI:ssa, AGI:ssa, humanoideissa. Ja jos tää tyytyväisyys öllötyttää Euroopan niin haloo me maailman onnellisimmat ja Euroopan todellinen lintukoto. Täällä vasta öllötelläänkin itsetyytyväisinä …
Alkuyhteenvetona todettakoon, että digitalisaatio on tässä ja nyt, ja sen toinen vaihe tapahtuu real time, haluttiin me tai ei! Se on jo lupauksia muutoksesta tiedolla johtamisen, avoimuuden, asiakaslähtöisyyden ja jatkuvan kehityksen suuntaan. Meidän tulee toimia huolimatta siitä, että emme voi ennakoida tulevaisuutta. Digitaalisen muutoksen hallinta organisaatiossa edellyttää, että digitalisaation toimeenpano tehdään yhdessä koko organisaation kanssa. Digitalisaatio ei ole erillinen asia vaan väistämätön osa meidän jokaisen arkea ja työtä, työtehtävästä riippumatta.
Vaikka voimme jo tuuletella digitalisaation ensimmäiseen vaiheen huippuudellemme niin on meillä vielä sielläkin siivottavaa (ainakin se 18 prosenttia). Pedataan eka tää jo tiedossa oleva, tunnustettu, tunnistettu ja yhdessä ymmärretty kokonaisuus, jotta saadaan hyvä perusta sille tuntemattomalle tulevaisuudelle, jota kohti väistämättä kuljemme. Meidän tulee tehdä toimeenpanoa yksilö- ja yhteisötasolla, jotta kaikki saadaan mukaan ja muutoksesta oikeasti vaikuttava. esim. Covid ja Teams-panic …
Digitalisaatio pakottaa meidät muuttamaan toimintatapoja ja ajattelumalleja
Digitalisaatio ei ole pelkästään teknologian käyttöönottoa, vaan se pakottaa meidät muuttamaan toimintatapoja ja ajattelumalleja. Tätä muutosta on jonkun johdettava. Siksi halusin puhua tänään digitalisaation johtamisesta. Digitaalinen siirtymä edellyttää väistämättä muutosjohtamista meiltä. toisaalta mikä ei edellyttäisi tänä päivänä, kun elämme jatkuvan muutoksen maailmassa. Muutosjohtamisessa ihminen on ytimessä. tarvitaan prosessit ja järjestelmät, jotka tukee muutosta, mutta muutos toteutuu todellisuudessa vain meidän ihmisten kautta. Siksi meidän pitää keskittyä ihmisjohtamiseen.
Dickensin lainaukseen kiteytyy jotain olennaista siitä, miten me erotumme tekoälystä (toistaiseksi) – sielulla eli tunnepuolella. Me tarvitsemme psykologinen turvallisuuden tunteen yhdessä, että olemme yhtä, jotta saamme aikaan yhteisen ymmärryksen ja olemme yksi joukko, jotta saamme valjastettua digitalisaation yhteiseksi hyödyksi emmekä käänny toisiamme vastaan. Mietinkin onko nyt oikea hetki palata ihmisyhteiskuntaan, jonka olemme ehkä jo teollisen vallankumouksen myötä ja sittemmin teknologiavallankumouksen vahvistamana unohtaneet. yhteiskuntaan, jossa teknologia voisi vihdoinkin ottaa teknokraatin roolin ja me voisimme palata ihmisiksi?
johtamisen haasteena osaamisvaje
Ainakin julkisen sektorin suuri johtamishaaste Suomessa on johtamisosaamisen vaje. Johtuuko esim. siitä, että asiantuntijoita palkitaan ylennyksillä, mikä johtaa siihen, että lopulta ylin johtokin muodostuu aivan muun kuin johtamisen asiantuntijoista, jotka kuitenkin joutuvat johtamaan työkseen ihmisiä, vaikka ehkä haluaisivat johtaa työtään. Siirryin kymmenisen vuotta sitten asiantuntija- ja projektinjohtotehtävistä ihmisjohtamisen pariin vähän sattumalta. Tunnistin kyllä jo silloin palon johtamiseen. enhän olisi vastaanottanut tarjottua tehtävää, ellei joku olisi sykähtänyt sydämessä. Sittemmin olen vahvistanut osaamistani erilaisilla johtamiskoulutuksilla. Tärkein koulu on kuitenkin ollut työ itsessään.
Aloitin ensimmäisten johdettavieni kanssa jostain sisäänrakennetusta palosta yhteis- ja ihmisjohtamiseen. Lähdin vahvistamaan yhdessä tekemistä yhdessä ja meistä hitsautui tosi tiivis tiimi. Sitten alkoi tapahtua. Burnout, irtisanoutuminen ja paljon epämääräistä pahoinvointia. Jotain me oltiin kuitenkin tehnyt oikein. Pahoinvointi ei tullut kenellekään yllätyksenä. Olimme onnistuneet rakentamaan psykologisesti turvallisen tilan, jossa jokainen rohkeni ja kykeni olemaan oma itsensä ja kertoa avoimesti omasta voinnistaan. Tämä avasi silmäni ja pakotti miettimään mikä mättää. Tajusin, että psykologisesti turvallinen tila ei yksin riitä. Tarvitsemme henkilökohtaista kohtaamista ja yksilöityä johtamista. Ts. me onnistuimme tiiminä, minä epäonnistuin yksilönä, johtajana. Katsoin peiliin. Otin opikseni. Ja jotain kai opin, koska ihmiset alkoivat palata jo aika pian ensi shokin jälkeen samaiseen tiimiin. Ja siitä on tultu jo pitkälle. En enää aiheuta irtisanoutumisia (ainakaan massoittain), ja oon jopa alkanut saada seuraajia. Mikä tähän johti? Mitä mä tein toisin? Ymmärsin, että tärkein tehtäväni johtajana on ihmisten kohtaaminen yksilönä, inhimillinen ihmisjohtaminen.
Inhimillinen ihmisjohtajuus on ennen kaikkea ajan ja tilan antamista johdettaville, tutustumista yksilöllisesti, koska henkilökohtaisen johtamisen edellytyksenä on henkilön tunteminen eli persoonan johtaminen.
Tässä vielä laajennetulla kuvauksella kolme tippiäni inhimilliseen ihmisjohtajuuteen
Inhimillinen ihmisjohtaminen ja ensimmäinen tippi: rakenteet kuntoon!
Tasapainoinen organisaatio mahdollistaa aitoa kohtaamista eritasoilla:
- About 4-7 suoraa johdettavaa per hlö (Näin esim. viikoittaiset johtoryhmäkokoukset saadaan aidosti keskusteleviksi ja yhteisvastuullisiksi. johtamisessa on mahdollista saavuttaa yhteisjohtamisen taso.)
- Viikoittaiset one2onet suorien johdettavien kanssa (säännöllinen vartti kalenterissa tai perjantain wrap up –puhelu), jotta johdettavani tietää, että olen heitä varten, heitä palvelemassa. Olen kiinnostunut heistä, heidän voinnistaan ja heidän tekemisestään. Arvostan heitä ja heidän tekemistään!
- Yhteisöllisyyden vahvistaminen monitasoisesti koko organisaatiosta huolehtien:
Koko organisaation yhteiset säännölliset kohtaamiset:
- Meillä toimialan yhteiset kuukausittaiset teamsit ja kuukausittaiset sähköpostiviestini lautakunnan kokouksen jälkeen.
- Erikokoonpanojen livet esim. meillä keväisin ja syksyisin toimialan yhteinen strategiaaamiainen
- Ja käyn yksikkökokouksissa keväisin ja syksyisin tapaamassa porukkaa pienemmillä kokoonpanoilla työpisteittäin.
Inhimillinen ihmisjohtaminen ja toinen tippi: me (as minä) first!
Kun äiti voi hyvin, perhe voi hyvin. Meillä oli pikkulapsi aikaan tän niminen äitikerho Brakulla. Pyöritettiin satunnaisesti soppakahvilaa tms kioskia puistossa viikonloppuisin ja maksettiin sillä puistotaloon jotain kivaa, perheille ohjelmaa ja meille äideille saunoja ja saunakaljoja.
Kun johtaja voi hyvin, organisaatio voi hyvin. Johtajuus lähtee itsestä: itsetuntemus, itsensä johtaminen ja itsensä likoon pistäminen. Oma hyvinvointi. Pyhä kolminaisuus: uni, urheilu ja ruoka. Back to basics!
Inhimillinen ihmisjohtaminen ja kolmas tippini: maagiset 30 sekuntia
30 sekkaa palvelee kahta tarkoitusta:
- Annan toisen puhua rauhassa asiansa ja tunteideni tulla ja mennä sillä aikaa
- Siedän hiljaisuutta ja annan toiselle ajan rohkaistua puhumaan
Hiljaisuus on yksi vaikuttavimmista johtamisen työkaluista. Kuten tiedämme: ihmisten käyttäytyminen ja ilmapiiri muuttuu aina, kun huoneessa on johtaja. Siksi onkin tärkeää, että johtajana maltamme kuunnella ja puhua viimeisenä, jotta toiset uskaltavat käyttää ääntään.
Me olemme tiimi koska teemme töitä yhdessä. Me olemme tiimi koska arvostamme, luotamme ja välitämme toisistamme.
Hyvä työntekijäkokemus ei koskaan tapahdu itsestään, se johdetaan. Huono ja ei-toivottu työntekijäkokemus syntyy johtamattakin. Tähän hyvänä tsekpointtina: säännölliset 360 (kaikille esihenkilötehtävissä toimiville tai vähintään ylimmälle ja keskijohdolle) perinteisen henkilöstökyselyn rinnalle ja niiden yhteispurkaminen keskustellen.
Puheenvuoroni päätin muistolauseeseen: inhimillinen ihmisjohtajuus on ennen kaikkea ajan ja tilan antamista johdettaville sekä tutustumista yksilöllisesti.
Ja tapahtuman parasta antia oli tietysti päästä keskustelemaan ja oppimaan julkisen sektorin johtamisen ajankohtaisista haasteista ja mahdollisuuksista kanssapuhujilta sekä vanhoilta ja uusilta tutuilta. Aina yhtä valovoimainen ja upea Ella Kanninen juonsi tilaisuuden. Super inspiroiva Annaliisa Oksanen avasi päivän todella tärkeällä puheenvuorolla otsikolla ’rikonko vai rakennanko’. ajatuksia avaava Tero Kuusi inspiroi vannottamalla, että myös julkisen sektorin tuottavuus on mitattavissa. Entinen bigbossini Pekka Timonen puhui strategisen johtamisen merkittävyydestä muistuttaen yhdessä tekemisen vaikuttavuudesta. Jukka Saksi puhui viestinnän merkityksestä luottamuksen rakentamiseksi. Ikäväkseni joudun odottamaan tilaisuuden striimin julkaisua, jotta pääsen kuulemaan Anssi Kärkkäisen puheenvuoron kyberturvallisuudesta ja Mervi Kataisen puheenvuoron luottamuksen merkityksestä. Best, kun on jotain mitä odottaa.